Con/testi di integrazione al marketing
L’indagine di Beniger, indirizzata a spiegare l’origine della società dell’informazione, riassume crisi e reazione a livello di produzione, distribuzione e consumo e include le tecnologie e i processi implementati per ottenere un controllo generalizzato per il livello più alto, ovvero quello sociale. Sarebbe veramente arduo dare conto delle sue analisi in questo contesto ma troviamo utile riportare due tabelle in cui si riassumono le principali innovazioni che, finalizzate a realizzare tali controlli, sono nate tra il 1830-1939, e ciò per dare conto di come esse1 debbano essere viste nella loro più ampia interrelazione.
Sebbene forse ancora troppo vicini e immersi in una transizione dai segnali non facilmente decifrabili, non vi è dubbio che lo schema e le suddivisione dei livelli di controllo elaborate per la rivoluzione industriale potrebbero essere uno spunto per provare a distribuire nelle varie sezioni processi e tecnologie dell’attuale rivoluzione digitale, un quadro in cui troveremmo gli avanzamenti apportati in termini di marketing digitale, quelli almeno che si stanno con successo affermando.
Certo, l’affermazione nelle nostre società di una realtà che tende a fondarsi su logiche informazionali (infosfera) – sia perché attraverso di essa si tende a simulare ogni fenomeno per poterlo gestire a distanza, sia perché iniziamo a vivere esperienze che sono possibili solo attraverso questo nuovo genere di avviluppamento – ci proietta in uno stadio in cui le nuove tecnologie diventano più sfuggenti nella loro individuazione distribuendosi e innestandosi le une con le altre in rapporti meno evidenti rispetto al loro lavoro di intermediazione (Floridi, 2017). In attesa di una necessaria sedimentazione storica che possa agevolare tale analisi rimane la certezza che gli attuali sviluppi tecnologici si propongono e sono utilizzati per rispondere a esigenze diverse, un fatto che complica e allo stesso tempo rende urgente la ricerca di una sorta di armonizzazione per renderli funzionali nel senso di un controllo più alto di fronte alle sfide per certi versi epocali che dobbiamo affrontare, ad esempio in termini di ambiente e di nuovi modelli economici.
Da parte sua, il marketing più avanzato è sempre impegnato a evolvere per agganciarsi a tali questioni. A corredo dell’ultima definizione elaborata dall’American Marketing Association nel 2008 (“il marketing è l’attività e l’insieme di istituzioni e processi per creare, comunicare, consegnare e scambiare offerte che hanno valore per i consumatori, i clienti, i partner e la società in generale”2) Philip Kotler, uno dei luminari più noti nel campo, spiega che il marketing è un concetto bilanciante quello delle macroeconomie. Un ambiente macroeconomico che cambia influenza il comportamento del consumatore e ciò porta il marketing a cambiare. Il marketing non può più avere come centralità il prodotto e il consumatore senza considerare le dinamiche globali e le problematiche che attanagliano il genere umano. Per incrementare le occasioni di successo esso dovrà quindi mitigare la profittabilità economica con la responsabilità sociale coinvolgendo in questa nuova missione una rete fidata di partner – impiegati, distributori, rivenditori e fornitori – che è orientata da comuni obiettivi. A differenza del passato,
stiamo ora assistendo alla nascita del marketing 3.0 o dell’era guidata dai valori. Invece di trattare le persone semplicemente come consumatori, gli operatori del marketing li avvicinano come esseri umani completi di intelligenza, cuore e anima. Sempre più i consumatori sono in cerca di soluzioni alle loro ansie per rendere il mondo globalizzato un posto migliore. In un mondo pieno di confusione essi cercano aziende che, nella loro missione, visione e valori, recepiscano i loro bisogni più profondi in termini di giustizia sociale, economica e ambientale. Nei prodotti e servizi scelti essi cercano non solo un appagamento in termini funzionali ed emotivi, ma anche spirituali. Come il marketing 2.0 orientato al consumatore anche il marketing 3.0 mira a soddisfarlo ma le aziende che lo praticano hanno missioni, visioni e valori più grandi per contribuire al mondo, esse mirano a fornire soluzioni che affrontano i problemi nella società… In tempo di crisi economica globale il marketing 3.0 guadagna più rilevanza per le vite dei consumatori in quanto più colpite dai veloci cambiamenti e dalle turbolenze sociali, economiche e ambientali. Le malattie diventano pandemie, la povertà cresce e la distruzione ambientale prosegue. Le aziende praticanti il marketing 3.0 forniscono risposte e speranza alle persone confrontandosi con tali problematiche e dunque rapportandosi ai consumatori a un livello più alto (Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2010. p. 4, 5).
Le sempreverdi sfide del marketing
Sfortunatamente, il marketing è una disciplina frammentata. Troppi aggettivi – inbound, outbound, guerilla, digital, social, social media, ecc. – hanno frantumato ciò che dovrebbe e deve essere la sua maggiore attenzione, ovvero il cliente. Gaurav Bhalla (2016)
Se si pensa alle fasi attraverso cui una persona passa nel cosidetto “viaggio del consumatore” vediamo che poco è cambiato negli ultimi anni riguardo all’iniziale sviluppo di un interesse per risolvere un problema o esaudire un desiderio, al reperire informazioni sul tema, a cercare le opzioni disponibili, a prendere la decisione e selezionare un venditore. Ciò che sicuramente è cambiato a cavallo degli anni 2000 è però il modo di farlo. Una crescente quantità di contenuti è stata organizzata e via via resa disponibile alle persone su sistemi computerizzati formando una complessa ecologia informativa (infosfera) in cui si creano “posti fatti di linguaggio” che rispondono a un insieme intrigato di interazioni tra contesti (fini commerciali, finanziamenti, politica, cultura, tecnologia, risorse e vincoli), contenuti (documenti/tipi di dati, fini del contenuto, quantità di dati, strutture esistenti) e persone utilizzatrici (audience, bisogni, funzionalità, comportamento nella ricerca di informazioni, esperienze) (Rosenfeld, Morville, Arango, 2015).
In parallelo, una crescente massa di persone ha iniziato a utilizzare apparati e applicazioni informatiche che, interconnesse più o meno costantemente a queste ecosistema digitale tramite reti di telecomunicazioni fisse e mobili, consentono di navigare, ricercare e rendere comprensibili questi luoghi di informazioni e scambio comunicativo, alimentando nell’intreccio di mondi fisici tradizionali e digitali ogni genere di attività, anche, inevitabilmente, quelle relative all’universo del consumatore.
Se il successo di un impresa è legato all’acquisizione dei clienti, la sfida che si ripropone per il marketing in tale nuovo scenario è, ancora una volta, allo stesso tempo nuova e antica, ovvero la comprensione dei contesti e dei processi che determinano e sviluppano questa relazione, che continua a essere vista come un ciclo che inizia con una promessa e si chiude con una consegna, in un’azione che si spera continua nel tempo. All’origine infatti rimane la pianificazione, da parte dell’impresa/brand, di una promessa che si basa su i tre presupposti che la caratterizzeranno in termini di visione/destino (il perché della sua esistenza), distinzione (valore aggiunto univoco) e cultura (persone e modi di operare). La promessa fatta al mercato dal brand dovrà concludersi infine realizzando una fase esecutiva in cui si presenteranno e consegneranno ai propri consumatori uno spettro sempre maggiore di offerte/esperienze.
Più che prodotti e servizi, le aziende stanno sempre più scoprendo l’importanza di fornire esperienze ad alto valore aggiunto che connettano i clienti in più modalità (ad esempio, a livello di prodotti, negozi, pubblicità, social media, eventi, intrattenimento, design, servizio, ecc.). Le esperienze rappresentano lo sforzo dell’organizzazione di essere in linea con la promessa fatta (Davis, 2013, p. 14).
In un articolo molto citato scritto da esponenti del marketing quali Christine Moorman, Roland T. Rust e Gaurav Bhalla e pubblicato sulla Harvard Business Review nel 2010, “Rethinking Marketing”, vi è l’invito a ripensare il marketing poiché
mai prima d’ora le aziende hanno avuto tecnologie così potenti per interagire direttamente con i clienti, collezionare e scandagliare informazioni su di loro e ritagliare conseguentemente le loro offerte. E mai come ora i clienti hanno l’aspettativa di poter agire così profondamente con le aziende e tutti gli altri per dare forma ai prodotti e servizi utilizzati. Per essere chiari, la maggior parte delle aziende utilizza sistemi di customer relationship management e altre tecnologie per gestire i clienti, ma nessun armamentario di tecnologie può realmente migliorare la situazione fintanto che le aziende sono organizzate e pensate per commercializzare prodotti piuttosto che coltivare clienti. Per competere in questo ambiente aggressivamente interattivo le aziende devono spostare il loro focus dagli obiettivi transazionali alla massimizzazione del valore complessivo del cliente (customer lifetime value). Ciò vuol dire mettere i prodotti e i brand al servizio delle relazioni di lungo corso, cosa che implica un cambiamento strategico e di struttura nell’organizzazione – insieme alla reinvenzione del dipartimento di marketing.
Per la cronaca, ritornando sul concetto sei anni dopo, Gaurav Bhalla ha ammesso che la svolta suggerita non c’è stata per la maggior parte delle aziende, richiamando, tra gli errori fatti, l’aver “abbracciato le tecnologie invece del cliente” (2016). In effetti, sebbene i nuovi media promettono una capacità di controllo e di interazione veramente unici rispetto alle tecnologie precedenti, non vi è garanzia che il loro arruolamento al servizio del marketing porti risultati positivi o anche durevoli se avulsi dalla elaborazione di strategie, obiettivi e piani di azione che entrino in sintonia con le esigenze delle persone che vivono i cambiamenti e gli effetti dei contesti socio-economici. In più, non esistono strategie e azioni di marketing valide per tutti ma teorie, concetti e suggerimenti da analizzare, adattare e verificare sulla base dei settori in cui si opera, del tipo di attività, dal numero dei competitori e dei potenziali clienti, degli obiettivi e dal tempo in cui si vuole raggiungerli.
La verità è che il marketing rimarrà sempre un esercizio a tendere in cui, anche quando si predispongono bene obiettivi e azioni, può incunearsi ogni genere di contingenza pronta a far spostare la barra e, a volte, anche i piani di navigazione. Da questo punto di vista, se adeguatamente contestualizzato in un’impresa che affronta il passaggio della trasformazione digitale, le caratteristiche di immediatezza comunicativa e la capacità di programmazione che il marketing digitale promette, sia a livello di azioni che di verifiche, introducono elementi avanzati per un controllo e una gestione più efficace delle azioni di marketing. Nella consapevolezza che questo è un passaggio che non richiede solo un innesto tecnologico ma, più importante, un abito mentale che si caratterizza per promettere diverse cose: un focus continuo sul cliente finale e le sue esigenze; una disponibilità a co-creare soluzioni; un’organizzazione tesa a operare al meglio per percorrere questa via; più collaborazione e flessibilità nel lavoro di interazione; modalità agili e adattabili nello sviluppare funzionalità; un’attenzione non solo a operare scatti di efficienza, ma a creare valore e innovazioni; ottenimenti di risultati rapidi per il cliente; maggiore valorizzazione delle persone e della loro spontaneità. Per concludere, dunque, un approccio alla tecnologia come enabler per ottenere tutto ciò (Kingsnorth, 2016).
Note
1 Nel lavoro di Beniger si trattano ampiamente anche gli sviluppi a livello di cibernetica che, nati negli anni Quaranta, sono poi i prerequisiti dei nostri attuali orizzonti.
2 <https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx>.
Riferimenti
Beniger, J. R. 1986, Le origini della società dell’informazione. La rivoluzione del controllo, Torino, Utet, 1995.
Bhalla, G., Rust, R., Moorman, C., 2010, “Rethinking Marketing“, Harvard Business Review.
Bhalla, G., “Rethinking Marketing” , 2016, The Marketing Journal, 25 February.
Cook, J., 2017, A Beginner’s Textbook for Digital Marketing.
Davis, J. a., 2013, Measuring marketing, Singapore, John Wiley & Sons.
Floridi, L., 2107, La quarta rivoluzione. Come l’infosfera sta trasformando il mondo, Milano, Raffaello Cortina.
General Electric, 1952, The Sixty First Annual Report.
Hills, G., La Forge, R., 1992, “Research at the marketing interface to advance enterpreneurship theory”, in ed. Krueger, N., 2002, Entrepreneurship. Critical Perspectives on Business and Management, Volume 4, London, Routledge.
Kingsnorth, S., 2016, Digital marketing strategy, London, Kogan Page.
Kotler, P., Kartajaya, H., Setiawan, I., 2010, Marketing 3.0. From Products to Customers to the Human Spirit, Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc.
Polany, M., 1966, The Tacit Dimension, Gloucester, MA, Peter Smith, 1983.
Rosenfeld, L., Morville, P., Arango, J., Information architecture for the World Wide Web, Sebastopol, CA, O’Reilly.
Usui, K., 2008, The Development of Marketing Management. The case of Usa 1010-1940, Farnham, Ashgate.
White, P., 1927, Scientific Marketing Management. Its Principles and Methods, New York and London, Harper and Brothers Publisher.
